Contexte
Sopra Steria est un leader de la transformation numérique avec 51 000 collaborateurs. Sa branche Aeroline représente le vertical aéronautique et spatial, regroupant 5 800 experts répartis dans 8 pays (France, Europe, Inde, Canada). Ils accompagnent des acteurs majeurs comme Airbus, Safran, Dassault et Thales dans un environnement technologique complexe (IA, Cyber, Cloud).
Enjeux : Maintenir une culture d'entreprise "anti-tempête"
Pour Joseph Benaaron, la culture est le guide qui permet de prendre des décisions complexes dans un monde qui change vite. Les enjeux identifiés sont :
- Ancrer des valeurs historiques (créées en 1968) dans la réalité opérationnelle d'aujourd'hui.
- Passer d'une culture descendante (portée par la présidence) à une culture d'appropriation par le terrain.
- Casser les silos géographiques et organisationnels d'une structure multisite internationale.
- Transformer l'engagement en performance, selon l'équation : Engagement = Rétention \times Performance.
« La culture, les valeurs, c’est ce qui nous permet de nous guider dans la vie [...] mais surtout, ça va nous guider dans les moments difficiles. Généralement, quand on a besoin de prendre une décision, et qu’elle est complexe [...] on va souvent se rattacher aux valeurs, pour arriver à s’adapter à un monde qui change très vite. » Joseph Benaaron DRH Sopra Steria Aeroline
« La culture, les valeurs, c’est ce qui nous permet de nous guider dans la vie [...] mais surtout, ça va nous guider dans les moments difficiles. Généralement, quand on a besoin de prendre une décision, et qu’elle est complexe [...] on va souvent se rattacher aux valeurs, pour arriver à s’adapter à un monde qui change très vite. » Joseph Benaaron DRH Sopra Steria Aeroline
Les 5 leviers qui font la différence
1. La "désobéissance intelligente"
L'entreprise encourage les collaborateurs à bypasser les processus s'ils ne sont pas pragmatiques ou s'ils freinent une solution concrète.
- Action : Valorisation systématique dans les évaluations de ce qui est fait "hors cadre".
- Philosophie : Le droit à l'erreur est un prérequis à l'esprit entrepreneurial.
2. Le guichet de la mobilité
La carrière est vue comme un mouvement permanent, illustré par le passage de Joseph Benaaron de l'ingénierie à la RH.
- Action : Création d'un guichet unique et de référents mobilité pour accompagner les départs et les arrivées comme s'il s'agissait de nouveaux recrutements.
3. L'évaluation collégiale à 360°
La performance n'est jamais l'affaire d'un seul manager.
- Action : Les Comités de Ressources Humaines (CRH) réunissent managers de proximité, RH, direction d'agence et mentors pour croiser les regards.
- Levier : On valorise davantage la contribution au collectif que le simple résultat individuel.
4. La délégation participative (Teamstarter)
Pour que la culture vive, elle doit être co géré/co organisé avec les collaborateurs.
- Action : Mise à disposition de la plateforme Teamstarter où les collaborateurs proposent, votent et financent des projets avec l'argent de l'entreprise.
- Exemple : Création de l'Aeroline Academy ou d'ateliers technologiques inter-agences.
5. La présence RH en gouvernance stratégique
Le capital humain est traité au même niveau que les chiffres financiers.
- Action : La présidence est systématiquement présente dans les gouvernances RH chaque lundi matin.
Le pilotage de la culture par la donnée : au-delà de l'intuition
Pour Joseph Benaaron, la culture d'entreprise n'est pas une notion "vaporeuse" ; elle se pilote avec la rigueur d'une direction opérationnelle. Sa stratégie repose sur une équation simple : l'engagement est le produit de la eétention par la performance.
Pour mesurer cette culture au quotidien, Sopra Steria Aeroline s'appuie sur quatre piliers d'indicateurs hors plateforme :
- Les indicateurs de performance globale : L'entreprise suit de près le taux de réalisation des objectifs individuels, mais aussi la validation des plans de développement et la montée en compétences comportementales.
- Le baromètre qualitatif "Great Place to Work" : Cette enquête annuelle permet de mesurer l'alignement réel des collaborateurs avec les valeurs de Respect, de Fierté, d'Équité et de Collectif. Chaque résultat est ensuite décliné en chantiers locaux pour répondre concrètement aux "zones de douleur" identifiées.
- L'analyse de la rétention et de l'attrition : Au-delà du simple taux de turnover, le DRH analyse spécifiquement la rétention des hauts potentiels (HP) et les causes de départ via des entretiens d'off-boarding systématiques. Ces données permettent d'ajuster en continu la posture des managers et de redonner du sens au projet d'entreprise.
Le rapport d'étonnement : Réalisé à la fin de chaque période d'essai, il sert de capteur immédiat pour vérifier si la culture promise lors du recrutement est bien celle vécue sur le terrain.
Résultats avec Teamstarter
- Adoption massive de la démarche : Plus de 3 collaborateurs sur 4 (76,4 %) ont adopté la plateforme de mise en mouvement de la culture d'entreprise.
- Désilotage géographique : La collaboration dépasse les frontières avec 56,4 % des projets qui sont "cross-sites", prouvant que les barrières entre les 7 pays et les différentes agences s'effacent.
- Dynamisme opérationnel : Une véritable "usine à initiatives" avec une moyenne de 22 projets approuvés chaque mois, soit quasiment un nouveau projet concret lancé par jour ouvré.
- Engagement collaborateur soutenu : Le système enregistre environ 2 000 actions mensuelles (votes, commentaires, partages), devenant ainsi le véritable "pouls" de l'organisation.
- Focus sur le lien social : Un besoin de reconnexion fort exprimé par le terrain, puisque 55 % des projets validés concernent directement la cohésion d'équipe et le bien-être.
- Rétention et performance : La mesure de l'engagement est désormais pilotée par des indicateurs croisés incluant le taux de réalisation des plans de développement et le taux de rétention, notamment sur les profils stratégiques.
- Transformation des valeurs en actes : Sur les 12 derniers mois, 267 projets ont été menés à bien, transformant les concepts théoriques d'Action Positive et de Collectif en réalisations tangibles pour les 5 690 collaborateurs inscrits.
Conclusion
La réussite de Sopra Steria Aeroline démontre que la culture d’entreprise n’est pas un concept marketing, mais un levier de performance piloté avec une rigueur d’ingénieur. En réconciliant une vision stratégique portée par la présidence et une liberté d’action totale laissée au terrain, l’organisation a su créer un cadre où l’initiative individuelle sert l’ambition collective. L’utilisation d’outils comme Teamstarter permet de transformer cette culture en actes concrets, rendant chaque collaborateur acteur de son quotidien et de sa carrière. En plaçant le management motivationnel au cœur de son modèle, Joseph Benaaron prouve que la motivation est le moteur le plus puissant de la rétention et de la croissance à long terme. C’est cette alliance entre structure et autonomie qui permet aujourd’hui aux collaborateurs de naviguer sereinement à travers les transformations technologiques majeures de l’aéronautique.
