Dans un marché de la cybersécurité où les talents se font rares et les chasseurs de têtes nombreux, I-TRACING affiche un turnover de 8 %, soit trois fois moins que la moyenne du secteur. Derrière ce chiffre, une conviction portée par toute la direction : la culture d'entreprise n'est pas un sujet RH parmi d'autres, c'est un moteur de performance.
Contexte
I-TRACING est une ESN spécialisée en cybersécurité, présente dans plusieurs pays et forte de plus de 700 collaborateurs. En quelques années seulement, l'entreprise est passée de quelques dizaines à plusieurs centaines de talents, portée par une croissance à deux chiffres. Une trajectoire ambitieuse qui impose un défi permanent : préserver un fort sentiment d'appartenance malgré la dispersion géographique, le travail hybride et l'internationalisation continue.
« La culture n'est pas une option, c'est un levier de performance et d'expansion internationale. »
Justine Garcia, DRH I-TRACING
Enjeux
Le marché des ESN souffre d'un turnover moyen de 20 à 25 %, alimenté par une guerre des salaires. Pour I-TRACING, la question n'était pas seulement de recruter les meilleurs talents, mais de les fidéliser sur le long terme, en France comme à l'international.
L'enjeu central identifié par Justine Garcia, DRH d'I-TRACING : construire une culture d'entreprise réellement partagée et incarnée par tous.
« Fidéliser, ce n'est pas seulement retenir. C'est donner envie de rester. »
Justine Garcia, DRH I-TRACING
La solution : pourquoi Teamstarter ?
I-TRACING utilise Teamstarter depuis six ans. Ce n'est pas un gadget RH testé le temps d'une saison : c'est un outil ancré dans le quotidien des équipes, avec un taux d'adoption moyen de 90,4 % sur l'ensemble de la période et de 98 % sur les six derniers mois. Plus de 80 % des collaborateurs s'y engagent activement chaque mois !
Ce qui a vraiment changé, c'est le passage d'une logique d'événement unique (séjour ski) à une culture de l'initiative permanente. Avec Teamstarter, ce sont désormais plus de 100 projets qui voient le jour chaque année, portés par les collaborateurs eux-mêmes, sur leur temps de travail.
Les exemples parlent d'eux-mêmes. Pendant le Covid, les équipes de Hong Kong ont organisé un trail solidaire filmé pour rester connectées avec leurs collègues à distance. Le Marathon de Paris a inspiré un projet lancé depuis la France, puis répliqué à Montréal pour créer un pont entre les deux sites. Ces initiatives ne viennent pas d'une cellule communication centrale : elles naissent du terrain, financées par les budgets alloués par l'entreprise, portées par ceux qui en ont envie.
D'autres leviers complètent cette approche : un management évalué sur son rôle culturel, une direction et une fonction RH fortement investies, des rituels réguliers : un onboarding structuré avec parrainage, Morning check (petit-déj mensuel), live news avec la direction, etc.
Les résultats
- Turnover de 8 %, soit trois fois inférieur à la moyenne du marché (20–25 %).
- L'attractivité et la rétention sont renforcées : la vie interne contribue à faire revenir les talents et à attirer de nouveaux profils.
- Plus de 100 projets collaboratifs lancés en un an, soit environ deux initiatives par semaine.
- Culture homogène entre tous les sites et tous les pays, et une cohésion renforcée, grâce à des initiatives à la fois locales et transversales.
Conclusion
Le cas I-TRACING démontre qu'une culture d'entreprise forte n'est pas un luxe réservé aux très grandes structures : c'est un investissement stratégique, mesurable et rentable. En donnant à chaque collaborateur les moyens concrets de prendre des initiatives, l'entreprise a transformé la fidélisation en avantage compétitif durable.
Comme le résume Justine Garcia : donner envie de rester, c'est d'abord donner envie de s'engager. Et pour s'engager, encore faut-il en avoir les moyens.
